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阳浙江
胡锦涛总书记在2006年两院院士大会上指出,“功以才成,业由才广。建设创新型人才队伍是建设创新型国家的核心[1]”, 突出强调了创新型人才队伍建设的重要性。胡锦涛总书记在2007年所做的十七大报告中进一步指出，“提高自主创新能力，建设创新型国家。这是国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键。要坚持走中国特色自主创新道路，把增强自主创新能力贯彻到现代化建设各个方面。认真落实国家中长期科学和技术发展规划纲要，加大对自主创新投入，着力突破制约经济社会发展的关键技术。加快建设国家创新体系，支持基础研究、前沿技术研究、社会公益性技术研究。加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，引导和支持创新要素向企业集聚，促进科技成果向现实生产力转化。深化科技管理体制改革，优化科技资源配置，完善鼓励技术创新和科技成果产业化的法制保障、政策体系、激励机制、市场环境。实施知识产权战略。充分利用国际科技资源。进一步营造鼓励创新的环境，努力造就世界一流科学家和科技领军人才，注重培养一线的创新人才，使全社会创新智慧竞相迸发、各方面创新人才大量涌现。”这些重要论点都集中表现了要建立创新型国家，建立强大的自主创新体系，最关键的环节和最核心的内容就是要建立起一支高素质的创新型人才队伍，谁拥有一流的创新型人才，谁就拥有一流的发展优势。
由于激励约束机制不健全，导致不少组织创新型人才外流，极大削弱了它们的自主创新能力。以往的研究并没有充分考虑创新型人才的管理与激励，甚至连著名的心理学家、管理学家马斯洛创建著名的需求层次理论时，也没有涉及如何激励创新型人才。建立有效的激励机制，有助于提高人才从事创新活动的积极性，形成敢于创新、追求创新的社会氛围，促使创新人才脱颖而出。因此，要造就一大批拔尖创新型人才，需要建立有效地激励机制。
一、创新型人才的标准与特征
创新型人才是人才中的一个群体，它既有与其他类型人才共同的特征，又有着自身特有的素质和个性。 这些特性决定了对创新型人才的管理不能混同于一般群体的管理，对他们的激励方式也不能等同于对其他人群的激励，必须认真研究这个特殊群体的特征、对症下药。因此，在构建创新型人才的激励机制之前，有必要对创新型人才的标准与特性进行分析与界定，只有基于创新型人才特征建立的激励机制才有针对性与良好的效果。
（一）创新型人才的标准
关于创新人才的内涵与标准也是众说纷纭, 见仁见智, 并无一致的认识。代表性的观点如下：
一是从心理学的角度来阐述的。如美国心理学家吉尔福特把富有创造性的人才的人格特征归纳为8个方面: 有高度的自觉性和独立性, 不肯雷同; 有旺盛的求知欲; 有强烈的好奇心,对事物的运动机理有深究的动机; 知识面广, 善于观察; 工作中讲求理性、准确性与严格性; 有丰富的想象力、敏锐的直觉, 喜欢抽象思维, 对智力活动与游戏有广泛兴趣; 富有幽默感, 表现出卓越的文艺天赋; 意志品质出众, 能排除外界干扰, 长时间地专注于某个感兴趣的问题之中。林崇德（2000）认为，创新人才就是具有“创造性思维+创造性人格”的人才。
二是从多学科的角度来阐述的，这些观点综合了心理学、管理学、社会学等相关研究成果。如，卢宏明（2000）指出，所谓创新人才,是指具有独创能力,能够提出问题、解决问题、开创事业新局面的人才。其素质特征有三:一是超常的健康人格( 即理想、信念、动机、兴趣、性格、意志、人生观等) ；二是很强的创造性思维和能力倾向；三是良好的社会适应性和充沛的精力(或体力)。刘宝存（2006）指出，创新型人才就是具有创新意识、创新精神、创新思维、创新能力和创新人格, 并能够取得创新成果的人才。
从已有研究来看, 对创新型人才的界定还比较模糊, 在标准上也不尽相同。有些界定也仅仅从心理学的角度来考虑，不符合客观实际；有些界定彼此之间相互交叉、关系混乱。
在已有研究成果的基础上, 我们认为，创新型人才是指人才中那些具有一定专业素质，同时又具有创新意识、创新精神、创新能力, 并实施了创新行为且取得了创新成果的人。因此，创新型人才的标准包括基础标准、内在标准以及外在标准。其中，基础标准是必须具有良好的专业素质，这是成为创新型人才的前提；内在标准是创新人才个体内在的创新素质，它反映的是创新型人才的内在特性；外在标准是衡量创新型人才的显性尺度，它反映的是创新型人才的业绩特性。创新型人才的标准见表1：
表1： 创新型人才的标准
注：本创新型人才的标准是在和学新（2007）的研究成果上深化而来的。
从创新型人才的标准可以看出，创新型人才与其他人才表现出了明显的不同。创新型人才除了专业知识、专业能力外，更关注是否具有创新意识、创新精神与创新能力；更关注是否产生了创新行为，是否得到了创新成果。因此，对于创新型人才的激励应基于创新型人才的特有标准。
（二）创新型人才的特征
创新型人才的性格通常都具有如下特点：一是坚定的自信。这种自信表现在他们相信自己的思想，相信自己所确认的东西最终也会被他人认可，自信推动创新型人才进行积极性幻想，使自己始终处在一种昂奋的精神状态，藐视困难、不惧挫折、不断地扬弃自我、超越自我。二是强烈的竞争意识。竞争意识是创新的源泉，许多研究表明，创新型人才的竞争意识强于普通的人，他们喜欢迎接挑战，喜欢承担风险，并从克服困难中获得无穷乐趣。三是锲而不舍的毅力。创新型人才会认定一个目标孜孜以求、专心致志、顽强执著。四是不落俗套的独立性。创新型人才之所以能成为创新者，就在于他们不墨守成规、敢于挑战权威、挑战传统、突破现有的思维定势、敢想别人之不敢想、敢做别人之不敢做，他们鄙弃人云亦云、喜欢独立思考、独辟蹊径寻找解决问题的答案。五是浓厚的兴趣与好奇。凡有成就者无不对自己所从事的事业有强烈、浓厚的兴趣，浓厚的兴趣会使人产生积极的学习态度、自觉克服困难、排除各种干扰、从而取得成就（余红华，2005）。
创新型人才的这些特征就决定了对创新型人才的激励不能采取传统的一些薪酬与奖励政策，这样起不到应有的激励效果。因此，对于创新型人才的激励应基于创新型人才的特性。
二、创新型人才激励机制的过程模型
（一）理论基础
1．外生激励与内生激励
在创造性领域的研究中，研究者一般按内生激励和外生激励来划分激励（阮爱君，2007）。
内生激励通常是指当个体由于满足自身内在的胜任感、控制和自主等需要而产生的，它使工作变得有趣、有吸引力或令人满意；Csikszenmihalyi认为，内生激励是指创新型人才全身心沉浸于一个工作时所达到的极度满意状态，Csikszenmihalyi将这个状态描述为“畅流”，这个“畅流”接近了马斯洛所描述的“自我实现”的状态。这些内生激励由于给创新型人才带来了工作本身的乐趣、自我实现的成就感以及个人价值与组织价值的结合，因此能起到显著的激励作用。
外生激励来自于工作本身以外的外部力量，往往由其他人来实施，包括评价关注、承认关注、竞争关注、金钱或其他的有形刺激物的关注、及对他人指令的关注,如奖励、承认或他人的命令等，但更多的是由金钱报酬的形式表现。这些因素的改善可以预防或消除创新型人才的不满，但不能直接起到激励的作用。
另一些激励因素根据其定义属于外生激励，如使用价值（解决问题时个人所作的贡献）、地位提高与职业发展机会，但这些因素并非只是外力强加发生作用，而是需要经过内化才能起作用，把外部的激励因子转化为自身的动力，Deci和Ryan称为内化的外生激励。这些内化的外生激励由于给创新型人才增加了工作责任，以及成长和发展的机会，因此能部分起到激励作用。
2．工作卷入
工作卷入（job involvement）是心理学家和社会学家共同关心的一个问题。心理学家McGregor（1994）和Allport（1947）、社会学家Hughes（1958）和Dubin（1958；1961）都曾涉及到这方面的研究。从组织的角度看，工作卷入是激发员工动机的关键和建立商业市场竞争优势的主要基础（Lawler.1992；Pfeffer，1994）。增加工作卷入可以使员工更加全力以赴地投入工作，并使工作更有意义，从而提高组织效率和生产率。从个体的角度看，对大多数人来说，工作活动消耗了大部分时间，构成了生活质量最根本最重要的部分。人们可能愉快、全神贯注地投入到他们的工作中，也可能从心理和情感上疏远其工作。因此，一个人整个的生活质量可能极大地受到其卷入或疏远工作的影响（李晔，龙立荣；1999）。
3．组织承诺
组织承诺是一种驱动力,它能使员工表现出与一个或多个目标相关的一系列行动。组织承诺有别于以交换为基础的动机,也有别于与目标相关的态度,但是它会影响员工的行为,甚至在缺乏外部激励时也是如此。组织承诺对员工和组织而言,都存在积极的意义:对员工而言,承诺于工作、承诺于组织代表了积极的关系,增加生活的潜在意义(如提高自我价值认知);对组织而言,承诺型员工能提高工作绩效,降低离职和缺勤率。
对于组织承诺的结构来说，还存在许多不同意见。目前，关于组织承诺结构方面最经典的区分是Meyer，Allen（1991）的研究,他们将组织承诺分为三种形式: (1)情感承诺。其本质是情感性的。它是指员工在情感上依附于组织,与组织目标相一致;员工留在组织中,与组织的特征或决策制定的民主化和控制特征相联系。早期工作经历在情感承诺的发展中扮演着重要的角色。(2)持续承诺。它产生于员工进入组织的可转换关系中,与离开组织的成本相联系,也与缺乏就业或转换职位的机会紧紧联系。(3)规范承诺。它是指留在组织中的责任感。员工之所以留在组织中是因为他们觉得应该留,是组织投资于员工个人产生的结果,也是其社会经历所产生的忠诚心。
（二）过程模型
根据上述理论，在阮爱君（2007）研究的基础上，本研究提出如下创新型人才激励机制的过程模型，见图1。这个过程模型的主要思想是：组织根据创新型人才过去的业绩，提供外生激励、内化的外生激励以及内生激励，从而使创新型人才具有更高的工作卷入度和更强的组织承诺，最后进一步提升组织的业绩。
考虑到创新型人才特征，对创新型人才的激励应该是一个系统，包括外生激励、内化的外生激励以及内生激励。但应以内生激励为主，要关注工作本身给创新型人才带来的快乐与成就感；要关注通过产生了创新性的成果来满足创新型人才自我实现的需要；要统一创新型人才的价值观与组织的价值观，使创新型人才产生价值认同。与外生激励、内化的外生激励相比，内生激励更能使创新型人才产生高工作卷入度和高组织承诺度。这样，不但可以留住创新型人才，而且让创新型人才为组织创造了更高的业绩。
图1： 创新型人才激励机制的过程模型
注：本创新型人才激励机制的过程模型参考了阮爱君（2007）的研究成果。
三、创新型人才激励的政策建议
为了在组织内达成创新型人才始终处于“畅流”的佳境，组织领导者必须采取一些先进的人力资源管理哲学和高超的人力资源管理技巧，来设立适合创新型人才的激励政策与措施。
根据本研究提出的创新型人才激励机制的过程模型，我们提出了如下建议：
（一）建立富有竞争性的薪酬政策
创新型人才期望根据业绩支付报酬，组织应并制定一套科学合理的绩效考核与评估机制，把他们的薪酬与其绩效挂钩，提供具有竟争力的薪酬水平。除货币化激励机制外，可采用树立榜样、带薪休假、资助参加会议等形式多样的精神激励机制，充分调动创新型人才的积极性。有条件的组织应考虑建立股票期权制度，让创新型人才以股票期权的形式参与公司长期价值的创造。
此外，要为创新型人才提供有效地精神奖励。精神奖励主要包括情感奖励与荣誉奖励。通过情感奖励形成良好的人际关系，为创新型人才发挥才智营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。通过荣誉奖励，比如提高创新型人才的社会地位和政治地位、授予荣誉称号等，来鼓励创新型人才干事创业。
值得指出的是竞争性的薪酬政策与奖励政策都来自于工作本身以外的外部力量，并不能起到持续地激励作用，它是创新型人才激励政策的基础，只能消除创新型人才的不满情绪。
（二）提供富有挑战性的工作
组织应设立富有挑战性的愿景，并给创新型人才提供不断挑战自我的工作目标，才能对创新型人才产生持续的激励。组织的目标不能太低，创新型人才常会为此情绪低迷；但是组织的目标也不能太高，否则会对创新型人才产生严重的焦虑感。提供富有挑战性的工作，能够使创新型人才产生更高的工作卷入度与更强的组织承诺，这对组织业绩的提升会产生良性的互动效应。
（三）营造一种自由创新的氛围
营造一种自由创新的氛围，关键就是要建立一种创新型的组织文化。要勇于创新、敢为人先；要宽容失败、鼓励失败；既要强调竞争，又要强调合作。通过建立这样一种创新型的组织文化，营造一种自由创新的氛围，允许他们自由选择创新领域，或者保持一定程度的自由选择权。大量的事实证明，在新的想法未完全成熟和被证明有效之前，保持它的神秘性，不让批评者过早了解，能够激发创新；通过建立这样一种创新型的组织文化，营造一种自由创新的氛围，给予创新型人才更多的理解和宽容，创新型人才在创新活动中表现出的一些优秀性格特征在其它场合可能被认为是缺陷。这些都需要组织去很好的把握。
建立一种创新型的组织文化，营造一种自由创新的氛围，能够显著提高工作本身所带来的快乐，能够使创新型人才产生更高的工作卷入度与更强的组织承诺，因而能对创新型人才产生持续长久的激励。
（四）建立一种动态的、多层次的激励机制
对于创新型人才来说，激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。由于创新型人才不墨守成规、敢于挑战权威、挑战传统、突破现有的思维定势、敢想别人之不敢想、敢做别人之不敢做，喜欢独立思考、独辟蹊径寻找解决问题的答案，他们这些个性特征也决定了组织应建立一种动态的、多层次的激励机制。这样就不断地强化他们对组织价值的认同，也能使创新型人才增加工作卷入度与组织承诺度。
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